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Hier möchten wir aktuelle Themen zur Diskussion stellen. Schauen Sie
kurz herein und besuchen Sie uns wieder.
Wertvernichtung durch Projektmanagement?
Die Ergebnisse einer aktuellen empirischen Studie von Prof. Manfred Gröger
der FH München belegen, daß für Projektmanagement in der Unternehmenspraxis
ein dringender Bedarf an Professionalisierung gegeben ist. Es werden zwar
in den Unternehmen immer mehr Aufgaben über Projektstrukturen gelöst,
jedoch geht aus der Befragung von mehr als 1000 Führungskräften in
Deutschland hervor, dass nur 13% in ihrer Einschätzung mit Projektarbeit
eine definitive Steigerung des Unternehmenswerts erzielen konnten . Die Gründe
dafür sind divers, lassen sich aber auf folgende Aussagen verdichten:
 | In Projekten herrscht oft Unklarheit über die Organisation- und
Entscheidungsstruktur des Projektteams |
| Diffuse Zielsetzungen der Projekte bleiben über die Laufzeit bestehen |
| Es bestehen enorme Führungsdefizite bei Projektverantwortlichen |
| Mitarbeiter werden durch Doppelbelastung in Linie und Projekt überlastet |
| Mitarbeitern werden durch mangelnde Qualifikation für die Aufgabe
im Projekt überfordert |
Tendenziell werden viel zu häufig, für betriebliche Problemstellungen
Projekte losgetreten. Es findet auch selten eine Priorisierung der
Projektvorhaben durch das Top-Management statt. Oft wird auch der Sicherung des
tatsächlich wertgenerierenden Tagesgeschäftes parallel zur Projektarbeit nicht
die nötige Aufmerksamkeit geschenkt.
Die Ergebnisse der Studie wurden in der Zeitschrift "Capital - Das
Wirtschaftsmagazin" Nr.22, 2004 veröffentlicht.
Erfolgs-Studie ERP Projekte:
Aus einer Untersuchung von 152 Unternehmen lassen sich interessante
Rückschlüsse bezüglich der Implementierung von ERP Lösungen ziehen, um
augenscheinliche Fehler und Fallen zu vermeiden. Die Basisaussagen
lassen sich in folgende Bulletins zusammenfassen:
| Ein Jahr nach der Implementierung fehlt oft das Gespür für
begangene Fehler. Probleme werden meist auf Schulungsdefizite von Anwendern
zurückgeführt. |
| Im zweiten Jahr vermissen die Anwender den konkreten Geschäftsnutzen der
Innovationen. Die mangelnde Messbarkeit dieses Nutzens zieht auch den
beabsichtigten positiven ROI in Zweifel. |
| Im Jahr 2 bis 3 nach Go Live treten die bestehenden Probleme in den
Vordergrund. Oftmals zeigt sich erst dann die Unfähigkeit des
Projektmanagements, die Komplexität des gesamten Projektes
gemeistert zu haben; tendenziell wurde zu stark maßgeschneidert
(Übercustomizing); es erfolgte kaum eine Planung des Supports für den
laufenden Betrieb und das Know How der Implementierungsteams ging der
Organisation ohne ausreichenden Transfer verloren. |
Diese Untersuchung wurde in der Zeitschrift "Information, Management
& Consulting" im Heft 16/2004 veröffentlicht.
Peter Drucker- Die effektive Führungskraft
Der Altmeister streicht zusammenfassend jene Tätigkeiten heraus, die Manager
tatsächlich effektiv machen:
Management ist keine Kunst und nicht von Charisma und sonstigen angeborenen
Talenten und psychischen Eigenschaften abhängig. Management ist Handwerk und
kann von jedem durch Berücksichtigung einfacher Dinge erlernt werden.
| Die Fragen "Was muss getan werden?" und "Wie kritisch ist
dies für das Unternehmen?" setzen den Fokus auf
die wichtigen Themenbereiche. |
| Aufstellung eines Aktionsplans in der Perspektive von 18-24 Monaten, der
auch als Basis für das Zeitmanagement herangezogen wird. Wissen, das nicht
in Taten umgesetzt wird, ist dabei völlig nutzlos. |
| Verantwortungsübernahme für Entscheidungen: Benennung der Personen, die
Ausführende sind; Fristsetzung; Information der Betroffenen; Information
von Anspruchsgruppen. |
| Entscheidungs-Review nach ca. 9 Monaten: Resultate sind gegen die
Erwartungen abzugleichen. Dies gibt Aufschluss über eigene Stärken u.
Schwächen. Wenn eigene Schwächen erkannt wurden, sollte man diese Entscheidungsinhalte
künftig an kompetentere Leute delegieren. |
| Fokussierung auf Chancen und niemals auf Probleme! Aktivierung des
Organisationswissens über Chancen durch regelmäßige Listenerstellung von
Bereichsleitern und Experten. Die besten Leute werden mit der Realisierung
der besten Chancen betraut. |
| Produktive Gestaltung von Meetings. Da Führungskräfte mehr als 70% Ihrer
Tätigkeit in Meetings verbringen, ist dies laut Drucker von besonderer
Brisanz. Die Art des Meetings bedingt bereits seine Vorbereitung. Will man
Konzeptionelles absegnen, ist ein Entwurf vorzulegen (Zwang stets fokussiert
zu bleiben). Effektiv ist, wer zusammenfaßt und offene Enden verbindet und
nicht stets neue Gräben öffnet. Benennung des Verantwortlichen und genaue
Kontrolle der Zielerreichung runden das Bild des Modellmanagers ab. |
Diese Gedanken wurden dem HBR 06/2004 entnommen und sind in stark gekürzter
Version wiedergegeben.
 
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